中國企業(yè)文化建設(shè)的6個(gè)走向分析(2)

　　第一，向精細(xì)化發(fā)展。

　　建設(shè)企業(yè)文化，很多企業(yè)家情緒高昂，有“鐵肩擔(dān)道義”的志向，但是缺少“妙手著文章”的方法，在精細(xì)化上比較差。比如說企業(yè)文化怎么改變隊(duì)伍的面貌，怎么對(duì)改革起保障作用，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)整體發(fā)展和戰(zhàn)略安排的作用，對(duì)改變思想政治工作方法的作用，對(duì)精神文明新途徑的探索的作用，這些方面我們的企業(yè)文化應(yīng)該說探索的比較好。但是對(duì)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、產(chǎn)品、服務(wù)，如何同企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合，我們有些企業(yè)仍然不得要領(lǐng)，大多數(shù)企業(yè)結(jié)合得并不具體、并不深刻。比如說什么叫文化含量產(chǎn)品，產(chǎn)品的文化含量包含四要素，一是使用功能是否多樣性;二是款式造型是否具有高審美附加值;三是你的色彩是否民族化與現(xiàn)代化相結(jié)合;四是人性化水平體現(xiàn)的程度。這四要素才叫產(chǎn)品的文化含量。

　　第二，強(qiáng)化兩個(gè)屬性的認(rèn)識(shí)。

　　企業(yè)文化兩個(gè)基本屬性還要強(qiáng)化。一個(gè)是“亞文化”。在諸多的亞文化當(dāng)中企業(yè)文化是最重要的亞文化形態(tài)。亞文化的任務(wù)主要是兩個(gè)：一個(gè)是要建立企業(yè)信仰系統(tǒng)，再一個(gè)任務(wù)是要完成與主流文化的對(duì)接。企業(yè)文化與主流文化的連接是三句話：一是“企業(yè)文化是先進(jìn)文化的重要組成部分”;二是“企業(yè)文化是先進(jìn)文化的生長點(diǎn)”;三是“企業(yè)文化是先進(jìn)文化的落實(shí)途徑和綠色通道”。

　　企業(yè)文化的另外一個(gè)屬性就是“管理學(xué)”。管理學(xué)屬性強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是管理理論、管理思想、管理方式，它要改革管理的觀念和手段方式。怎么改變呢?他要把管理從單純的物質(zhì)引導(dǎo)和制度管卡壓轉(zhuǎn)到以文化的啟發(fā)與內(nèi)在的引導(dǎo)上來。企業(yè)文化管理最適應(yīng)時(shí)代的特征。我們這個(gè)時(shí)代是智慧集約化時(shí)代，它不是勞動(dòng)力密集型時(shí)代，這個(gè)時(shí)代人的主體意識(shí)空前提高，人們價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望空前強(qiáng)烈。因此管人必須用文化來管。文化管理是一種綜合性的管理，它講兩手抓、兩手硬，但是它不是講一手抓精神文明、一手抓物質(zhì)文明，書記抓精神文明、廠長抓物質(zhì)文明，它不這么講，它是把兩手并一手，兩手一起抓，始終把精神文明與物質(zhì)文明、思想工作與經(jīng)營工作、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益多個(gè)雙重效益融為一體，按照企業(yè)文化的規(guī)律抓下去，只管努力，不問前程，最后的結(jié)果是種瓜得瓜、種豆得豆，兩個(gè)文明合著一塊抓下去，出來必定是兩個(gè)文明的成果。你要不這么看，你怎么解釋西方發(fā)達(dá)國家的那些優(yōu)秀企業(yè)兩個(gè)文明是同時(shí)進(jìn)步的呢?

　　第三，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高核心競爭力中的作用。

　　核心競爭能力是一種比較優(yōu)勢，別人不能克隆和效仿。比較優(yōu)勢從哪來呢?比較優(yōu)勢只能從創(chuàng)新來。什么最能決定創(chuàng)新水平和能力?是文化，文化決定創(chuàng)新能力，創(chuàng)新能力決定比較優(yōu)勢的形成，比較優(yōu)勢決定核心競爭能力的大小。這個(gè)時(shí)代同行業(yè)之間的企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備、財(cái)務(wù)、測量方法這些硬件指標(biāo)上，同行業(yè)之間沒有更多的競爭空間，相同的作業(yè)流程、相同的行業(yè)以及相同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)條件下不同的文化就是不同的核心競爭能力。

　　第四，建設(shè)總部文化。

　　總部文化(集團(tuán)文化)與基層文化要結(jié)合建設(shè)。所謂總部文化又叫集團(tuán)文化。在集團(tuán)文化和子文化的關(guān)系中，總部文化是關(guān)鍵、是核心、是主體部分。像松下、麥當(dāng)勞全世界那么多的分店，但是它總部文化永遠(yuǎn)是要保持不變的。像松下七精神，全世界哪家分廠七精神都不能少。全世界麥當(dāng)勞有31000家分店，年產(chǎn)值460億美元，但是他的“質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格、環(huán)境”八字方針的文化全世界不能變，它可變的是基層的細(xì)節(jié)文化。在總部文化與基層文化建設(shè)的時(shí)候，其建設(shè)程序是先總后分，或者先分后總，沒有統(tǒng)一模式，關(guān)鍵問題是共性與個(gè)性要對(duì)接好。

　　第五，在“文化規(guī)范”與“規(guī)范文化”上下功夫。

　　所謂“文化規(guī)范”是相對(duì)于制度規(guī)范的另一種規(guī)范。制度是底線性的規(guī)范，文化是一種引領(lǐng)性的規(guī)范，都是規(guī)范，所以它不是軟指標(biāo)，文化規(guī)范也是硬指標(biāo)。“規(guī)范文化”是一種文化形態(tài)，培育好“規(guī)范文化”才能形成批量優(yōu)質(zhì)服務(wù)和優(yōu)秀企業(yè)。

　　第六，培養(yǎng)企業(yè)家的文化情懷。

　　國有企業(yè)企業(yè)家建設(shè)企業(yè)文化的苦惱是什么?他培育起企業(yè)文化體系了，可能明年就調(diào)走，而新來的人可能立刻就改換企業(yè)文化。那么怎么辦呢?國有企業(yè)目前的體制是個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)，那就放棄企業(yè)文化不建嗎?不能!還是應(yīng)主動(dòng)培育企業(yè)文化，盡到你應(yīng)盡之力量，這是對(duì)民族對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的情懷。這種情懷非常重要。日本松下幸之助接到一個(gè)眼鏡公司給他寫的一封信，說他的眼鏡不好，在電視里我看到眼鏡影響了你的形象。你到我們店來，我給你配一個(gè)眼鏡。之后松下幸之助沒有理他，這個(gè)公司三番五次給他寫信，最后這個(gè)公司的經(jīng)理來了，松下一看還是一個(gè)60多歲的老者，絕對(duì)不像是一個(gè)騙子。他說，那我就去一趟。到后一看，眼鏡店特別大，實(shí)力特別雄厚。松下想，不是想靠我的眼鏡發(fā)點(diǎn)財(cái)，因?yàn)樗�不是小公司，不缺我這一個(gè)客戶，那是為什么呢?就問那經(jīng)理。這位經(jīng)理說，你的職業(yè)需要你出差到外國去，你戴的眼鏡不好，外國人會(huì)誤認(rèn)為日本沒有高級(jí)眼鏡行，為了杜絕外國人對(duì)日本人看不起，我必須讓你戴一個(gè)好眼鏡。所以后來松下就跟職工講，我們的企業(yè)和干部都應(yīng)有這份情懷，各種情況、各種環(huán)境都能夠站在這個(gè)立場上積極、主動(dòng)地想辦法來建設(shè)企業(yè)文化。企業(yè)家的文化情懷當(dāng)前尤其重要。

　　第七，重視經(jīng)濟(jì)邏輯和文化邏輯關(guān)系的研究。

　　短期的經(jīng)濟(jì)行為用經(jīng)濟(jì)邏輯可以解決，但是企業(yè)長期發(fā)展的經(jīng)濟(jì)行為用經(jīng)濟(jì)邏輯就解釋不了，必須用文化邏輯去解決、去解釋。這個(gè)文化的邏輯是什么呢?西方典型的經(jīng)濟(jì)學(xué)主張的經(jīng)濟(jì)增長模式就是靠4個(gè)因素：資本積累、資源稟賦、技術(shù)進(jìn)步、勞動(dòng)力投入4個(gè)方面。著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·薩謬爾森說，凡是優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營都得建造在這4個(gè)輪子的基礎(chǔ)之上。但這4個(gè)輪子在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中是有缺陷的，它缺少了一個(gè)導(dǎo)向輪，文化就是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的導(dǎo)向輪。這是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)不一樣的地方，這一點(diǎn)企業(yè)家必須要清楚。傳統(tǒng)的企業(yè)依靠資源，不重視人、不重視文化資源，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)要重視文化邏輯的研究。

　　第八，重視管理干涉和文化協(xié)調(diào)，解決變革對(duì)抗的問題。

　　企業(yè)只要變革必然引起對(duì)抗，因?yàn)橐蛔兏锞陀腥说睦�益、地位、職�?wù)、身份的變化，既得利益者往往不愿意變革，對(duì)變化必然會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)抗。這種對(duì)變化的對(duì)抗怎么去協(xié)調(diào)呢?有兩種方法：一個(gè)叫管理干涉，一個(gè)叫文化協(xié)調(diào)，這兩者是缺一不可。但是要把文化的協(xié)調(diào)做引領(lǐng)，把管理干涉作為一種輔助的方法。如果單純用管理干涉、強(qiáng)硬手段或制度強(qiáng)制的一些措施，往往會(huì)帶來更加廣泛、激烈的對(duì)抗。因此我們應(yīng)更多使用文化協(xié)調(diào)、文化引導(dǎo)的方式。

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